Zoom, la empresa de comunicaciones por video cuyo nombre se convirtió en sinónimo de trabajo remoto durante la pandemia, ordenó a su personal que regrese a la oficina.

La firma dijo que creía que un “enfoque híbrido estructurado” era más efectivo y que las personas que viven dentro de 80 km de una de sus oficinas deberían trabajar en persona al menos dos veces por semana.

Esta es la última de una serie de empresas importantes que revierten su política de trabajo flexible.

Amazon y Disney son dos de las compañías que redujeron los días de trabajo remoto.

Las encuestas sugieren que los trabajadores continúan manteniendo, hasta cierto punto, la capacidad de trabajar desde casa.

En julio aproximadamente el 12 % de los trabajadores en EE.UU., donde tiene su sede Zoom, trabajaban en forma totalmente remota, mientras que otro 29 % tenía políticas híbridas, según una encuesta que desde la pandemia realizan mensualmente investigadores de la Universidad de Stanford y otros.

Eso es similar a los patrones registrados a principios de este año por la Oficina de Estadísticas Nacionales del Reino Unido.

Una investigación anterior realizada por el equipo de Stanford descubrió que el trabajo remoto es más común en los países de habla inglesa y mucho menos común en Asia y Europa.

Antes de la pandemia, la proporción de días trabajados desde casa en los EE.UU. era solo del 5%.

A nivel mundial, los trabajadores desean arreglos de trabajo más flexibles que los que los empleadores consideran óptimos.

En un momento Zoom dijo que su personal podría trabajar de forma remota indefinidamente.

Pero ahora la firma de tecnología señaló que la nueva política se implementaría en agosto y septiembre, en un cronograma escalonado que variaría según el país.

Indicó que continuaría “contratando al mejor talento, independientemente de la ubicación”.

A finales de enero, la empresa empleaba a unas 8.400 personas, más de la mitad de las cuales trabajaban en EE.UU.

Cerca de 200 personas trabajan actualmente para Zoom en Reino Unido, donde acaba de abrir una nueva oficina en Londres.

Zoom dijo que la nueva política, de la que se informó por primera vez en Business Insider, pondría a la compañía en una “mejor posición para usar nuestras propias tecnologías, continuar innovando y apoyar a nuestros clientes globales”.

“Continuaremos aprovechando toda la plataforma Zoom para mantener a nuestros empleados y equipos dispersos conectados y trabajando de manera eficiente”, afirmó la empresa.

En septiembre de 2022 solo alrededor del 1% de los trabajadores de la compañía tenían “presencia regular en la oficina”, mientras que el 75% trabajaba de forma remota y el resto tenía arreglos híbridos, informó el Wall Street Journal en ese momento.

Pero Zoom está bajo una presión cada vez mayor ya que la expansión del trabajo remoto ha impulsado a sus rivales, como Microsoft, a mejorar sus ofertas de video.

El crecimiento de Zoom se ha desacelerado drásticamente desde la pandemia.

A principios de este año, la empresa anunció que recortaría el 15% de su personal y que los altos ejecutivos aceptarían importantes recortes salariales.

Actualmente sus acciones valen alrededor de US$68 cada una, por debajo de los más de US$500 en el pico de su valor en octubre de 2020.

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Los empleados de Google en Estados Unidos que prefieran trabajar en casa de forma permanente podrían afrontar una rebaja salarial.

El gigante tecnológico ha desarrollado una calculadora que permite a los empleados ver los efectos del trabajo remoto que se generalizó durante la pandemia.

Algunos empleados remotos, especialmente aquellos con largos trayectos desde sus hogares hasta la oficina, podrían enfrentar recortes en el salario.

Algunas firmas tecnológicas de Silicon Valley, California (EE.UU.) están probando con nuevas estructuras de pago mientras encuentran dificultades para convencer a sus empleados que regresen a sus puestos. La pandemia recede, pero la variante delta del virus sigue siendo un peligro latente en Estados Unidos.

Grandes tecnológicas como Microsoft, Facebook y Twitter han ofrecido rebajas de salario para aquellos empleados que están basados en lugares donde vivir es menos caro.

Pero compañías más pequeñas como Reddit y Zillow dicen que pagarán lo mismo sin importar dónde vivan sus empleados porque, dicen, así se fomenta más la diversidad.

“Nuestros paquetes de compensación siempre han estado determinados por la localización y siempre pagamos por encima del mercado local desde el que trabaja el empleado”, dijo un portavoz de Google.

“Nuestra nueva herramienta de localización laboral fue desarrollada para ayudar a los empleados a tomar decisiones informadas sobre qué ciudad o estado trabajar y qué impacto tiene en la retribución si eligen reubicarse o trabajar de forma remota”, agregó.

Alarma

Un empleado de Google que trabaja en Seattle pero tiene dos horas de trayecto hasta la oficina se quejó en diálogo con la agencia Reuters de tener que enfrentarse a una rebaja del 10% de salario por elegir trabajar en casa.

“Es un recorte tan alto como el aumento de mi más reciente ascenso de puesto”, dijo el empleado. “No trabajé tanto para lograr el ascenso y ahora ver rebajado mi salario”.

Jake Rosenfeld, profesor de Sociología de la Universidad de Washington en St. Louis, dijo que la idea de Google enciende alarmas sobre quién sentirá más el impacto.

“Lo que está claro es que Google no tiene que hacer esto”, dijo Rosenfeld said. “No es que Google no se pueda permitir seguir pagando igual a los empleados que deciden trabajar desde casa”.

Un empleado de Google en Stamford, Connecticut, a una hora de Nueva York en tren, recibirá un 15% menos por trabajar de forma remota, mientras que hay una diferencia de entre 5% y 10% en zonas de Seattle, Boston y San Francisco.

Google no cambiará el salario de quienes trabajen de forma remota desde la misma ciudad.

Experimentos híbridos

Algunas empresas, como la tecnológica estadounidense Cisco, ha implementado un plan de trabajo híbrido que no dicta a los empleados cuándo deben ir a la oficina.

Cisco cree que menos de un cuarto de sus empleados van a querer ir a la oficina treS o más días a la semana.

• Por qué el director ejecutivo de Goldman Sachs cree que trabajar desde casa “es una aberración”

Otras firmas, como Goldman Sachs, sí quiere que sus empleados regresen a la oficina.

El director del banco de inversión, David Solomon, dijo en febrero que trabajar desde casa es “una aberración”.

A principios de junio, el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, envió un memorando a todos sus empleados que decía que debían volver a la oficina en septiembre de este año. Se esperaba que los trabajadores asistieran a la oficina durante tres días a la semana, con dos días de trabajo remoto.

Algunos empleados no estuvieron de acuerdo y respondieron con su propia carta dirigida a la alta gerencia: el mensaje era de frustración sobre la nueva política y expresaba también que esta había llevado a algunos empleados a renunciar.

Las políticas de Apple antes de la pandemia del covid-19 desalentaban el trabajo remoto, pero ahora los trabajadores están desafiando lo que llaman “una desconexión entre lo que el equipo ejecutivo piensa que es el trabajo remoto/de ubicación flexible y las experiencias vividas por muchos de los empleados de Apple”.

No son los únicos que se resisten a los planes de retornar a la oficina.

El equipo de trabajo en la revista Washingtonian, con sede en Estados Unidos, paró operaciones de modo virtual luego de que la directora ejecutiva, Cathy Merrill, publicó una columna de opinión que parecía amenazar la seguridad laboral de los empleados si estos se negaban a volver a la oficina los cinco días de la semana.

Otros empleadores siguen manteniendo una postura estricta, aunque la semana pasada, el director de Morgan Stanley, James Gorman, dijo que estaría “muy decepcionado si la gente no ha encontrado la forma de volver a la oficina” a partir de septiembre. “Si eso pasa, tendremos otro tipo de conversación”.

• “Si pueden ir a un restaurante en Nueva York pueden ir a la oficina”: el duro mensaje del jefe del banco Morgan Stanley sobre el trabajo remoto

Mientras que los empleadores empiezan a desvelar sus perspectivas de trabajo post-pandémico, apenas están surgiendo movimientos de resistencia por parte de empleados que desean mantener los privilegios del trabajo desde casa.

Pero protestas emergentes y locales pueden ser un indicador de una resistencia más amplia.

Puede que los empleados sientan que ya han demostrado que pueden ser productivos en casa. Y que las razones de las empresas para regresar al trabajo presencial no son lo suficientemente válidas.

Establecer patrones futuros de trabajo que satisfagan a todas las partes será un proceso complejo. Pero pasar por ello generará dividendos para las compañías; si no lo hacen, y si los empleados cuentan con mejores opciones, bien podrían marcharse.

La discusión

El trabajo remoto ha resultado para muchos, aunque no todos, los empleados.

Una encuesta reciente en Estados Unidos mostró que el 44% de las personas que trabajaban desde casa en enero de 2021 querían continuar con ese esquema porque les beneficiaba; el 39% respondió que preferían volver a la oficina, y el 17% dijo querer seguir trabajando remotamente debido al coronavirus.

En general, los teletrabajadores destacaban no tener que trasladarse al trabajo como una de las grandes ventajas, así como tener más margen para equilibrar el tiempo en familia, el ocio y el trabajo.

Muchos empleados asumieron que, una vez introducido, el trabajo remoto prevalecería, y algunos incluso se mudaron a otras ciudades por esa razón.

Esto pasó en parte porque a las empresas les tocó actuar rápido y poner en práctica transiciones. Incluso algunos empleadores enviaron señales que sugerían que el cambio sería de largo plazo.

En septiembre pasado, por ejemplo, Tim Cook dijo que no creía que Apple volvería ser como antes “porque descubrimos que algunas cosas funcionan muy bien virtualmente”, aunque también hizo una advertencia sobre sus comentarios.

“Cuando las decisiones se estaban tomando, todos estaban tratando de descifrarlo, y se dijeron cosas que no se pensaron con profundidad“, apunta Kimberly Merriman, profesora de gerencia en la Escuela de Negocios Manning en la Universidad de Massachusetts, Lowell, EE.UU.

Ahora, por causa de un retorno más inminente al trabajo presencial, muchas empresas están discutiendo sobre un futuro “híbrido” que combine horas en la oficina y trabajo remoto.

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Pero algunas están requiriendo que sus empleados regresen a las oficinas a tiempo completo o por periodos más largos y más frecuentes de lo que anticipaban o esperaban los trabajadores.

Ha quedado claro que no todos están contentos con tener que volver a sus escritorios. Muchos perciben que han demostrado adaptabilidad al trabajo remoto al inicio de la pandemia y que el experimento fue un éxito, incluidas posiciones para las que los jefes previamente se habían resistido a cualquier tipo de flexibilidad.

Y son escépticos ante las razones citadas por las compañías para justificar el retorno.

La tesis de la cultura corporativa

Muchas firmas, por ejemplo, han subrayado los valores o la cultura de la compañía como la razón detrás del llamado al trabajo presencial.

En la columna que escribió en The Washington Post, Merrill sugirió que el trabajo remoto se hizo fácil al principio porque el equipo “pudo apoyarse en las culturas de la oficina, prácticas establecidas, reglas no explícitas y valores compartidos, establecidos a lo largo de los años en gran parte porque la gente interactuaba en persona”.

Otra de las creencias comunes es que el trabajo remoto obstaculiza la colaboración e innovación, porque esta última en particular a menudo surge de conversaciones espontáneas en la oficina.

Existe también preocupación de que el modelo de trabajo remoto no funcione bien para empleados más jóvenes o en puestos base que quieran aprender de sus colegas.

Pero, dejando a un lado a los trabajadores jóvenes, los empleados que sienten que han sido productivos e innovadores desde casa están cuestionando el lema de involucrarse con la “cultura corporativa”.

“Este (énfasis en la cultura corporativa) continuaba surgiendo de una manera que no sonaba genuina. Era casi como un eufemismo para ‘quiero que vuelvas, no te quiero en casa. No confío en ti’. Así es cómo los empleados lo están interpretando”, dice Merriman.

En general, los trabajadores que han disfrutado como nunca antes de una mayor autonomía en sus vidas profesionales son reacios a cambiarla por el presentismo y la vigilancia de la pre-pandemia.

• Qué es el “presentismo” laboral y por qué algunas personas deciden ir a trabajar cuando están enfermas

“Lo que estamos viendo es una democratización de la fuerza laboral, en el sentido de que la gente puede decidir cómo y cuándo trabajar”, dice Stefanie Gustafsson, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Bath.

Merriman también señala que ha habido un “cambio en la dinámica de poder” en el trabajo que no desaparecerá.

“Hoy en día, la gente valora un ambiente de trabajo en el que sienten que importan, y líderes que preguntan por sus opiniones”, dice.

Flexibilidad

La buena noticia es que en un mercado laboral competitivo, como el de Estados Unidos, quienes estén insatisfechos con las políticas de su empleador en cuanto a la flexibilidad tienen opciones y margen de maniobra.

“Para volver a crecer, los líderes de negocios necesitarán entender lo que los empleados quieren realmente y crear políticas y planes que permitan más flexibilidad y ajustes personalizados”, indica un informe reciente de la firma PwC.

Las empresas que no se adecúen a las estructuras laborales deseadas por los empleados lo harán bajo su propio riesgo.

“Mientras que la fuerza de trabajo cuente con alternativas, esas organizaciones perderán”, advierte Gustafsson.

“Antes de la pandemia, trabajar en la oficina tres días a la semana se hubiese visto como un gran cambio. Pero ahora la gente tiene opciones: otras organizaciones en el mismo espacio puede que ofrezcan ambientes de trabajo totalmente flexibles y remotos”.

Investigaciones sobre el tema ciertamente sugieren eso por un número de razones: un porcentaje de empleados mayor de lo normal está contemplando la idea de abandonar su trabajo, en lo que se ha llamado la “Gran Renuncia”.

El nivel de flexibilidad de las compañías podría estar contribuyendo. Una encuesta muestra que el 54% de los empleados encuestados alrededor del mundo considerarían renunciar a sus trabajos si no reciben algún modo de flexibilidad en términos de dónde y cuándo van a trabajar.

Poco más del 75% en el mismo grupo dijo estar satisfecho con sus empleos, lo que sugiere que inclusive empleados satisfechos están dispuestos a renunciar si sus empleadores no incorporan alguna modalidad de trabajo remoto.

No todos podrán gozar de estos privilegios, sin embargo. Existe una alta demanda de trabajadores del sector tecnológico, lo que les provee de más opciones flexibles de empleo por parte de una amplitud de compañías, pero trabajadores en otros sectores tendrán menos margen de maniobra.

Aquellos que están especializados en ventas, administración o recursos humanos, por ejemplo, han tenido menos probabilidad de trabajar de modo remoto en primer lugar, y esto puede hacer que tengan menos oportunidades de pasarse a ese esquema en el futuro.

La resistencia

Queda por ver si los empleados que se van en masa o han tomado acciones para oponerse a las prácticas laborales posteriores a la pandemia influirán en las políticas de las compañías.

Apple aún debe responder públicamente a la carta que enviaron sus empleados.

BBC Worklife contactó a Apple también pero esta no respondió para la fecha de publicación de este artículo.

Pero la resistencia pública de empleados como los de Apple puede influenciar a otros en otras empresas. Así como los ejecutivos están observando cómo otros líderes están atrayendo de vuelta a los empleados, estos pueden tomar como referencia estos esfuerzos de resistencia como fuente de inspiración.

También está claro que las empresas continúan ajustando las políticas. Amazon y Google han introducido recientemente más flexibilidad en sus posturas anteriores de regreso a la oficina, aunque no hay evidencia de que esto sea en respuesta al rechazo de los empleados. Pero, en general, el personal insatisfecho no da buena imagen en las empresas.

“Las empresas deberían preocuparse cuando unos empleados se quejan así [el caso de Apple]. Puede escalar y dar la impresión, incluso si se trata de una pequeña cantidad de empleados, de que este es el tono de la organización “, dice Merriman.

En lugar de transmitir decisiones desde arriba, participar en la transparencia y el diálogo puede ser más útil para los empleadores, ya que establecen cómo será el trabajo después de una pandemia.

En los últimos 15 meses, muchos trabajadores han adoptado la flexibilidad y la autonomía, y serán reacios a renunciar a ellas.

“[El rechazo] Es más una llamada de atención que una sentencia de muerte para las relaciones con los empleadores”, dice Merriman.

“No estoy seguro de por qué la pandemia hizo que [los líderes] se olvidaran de que no se puede ser un líder que impone de arriba hacia abajo cuando los trabajadores tienen opciones”.

• Lee el texto original en inglés

Antes de la pandemia, Gail Cornwall hablaba principalmente de los hijos de otras personas, no de los suyos.

Esta mujer de 40 años escribe sobre paternidad y educación, y algo que antes de la pandemia hacía mayormente mientras sus hijos estaban en la escuela.

Pero eso empezó a cambiar con las restricciones y se vio en casa con los cinco menores de entre 6 y 17 años.

“Ahora sólo dos han vuelto a la escuela y a tiempo parcial”, dice Cornwall, quien vive en San Francisco, California, Estados Unidos.

Por ello, últimamente habla mucho de ellos.

A menudo comienza las llamadas de trabajo explicando que tiene la casa llena de niños y que podrían interrumpirla mientras está en la reunión.

“Creo que es más profesional avisar de que esto puede pasar, que ser interrumpida sin que nadie se lo espere”.

Su ritmo de trabajo también ha cambiado.

“Cuando se trata de establecer plazos, la verdad es que he tenido que retrasar las fechas, darme más tiempo”, dice.

“Me veo respondiendo cosas como: ‘Probablemente pueda hacer esos cambios en dos semanas. Pero digamos cuatro, por si acaso, ya que con los niños en casa siempre surgen cosas“.

Durante el último año, muchos de nosotros nos hemos encontrado con la necesidad de hablar de las responsabilidades personales mientras gestionamos las profesionales.

Antes de la pandemia, los trabajadores no tenían la obligación real de compartir nada sobre sus vidas con sus jefes.

En las organizaciones más grandes, es probable que los departamentos de recursos humanos solo conocieran los nombres, las direcciones y el día en el que los empleados cumplen años.

Pero con la covid-19 nos llevamos el trabajo a casa y de repente tuvimos que compartir más aspectos con nuestros jefes y compañeros, porque nuestra vida privada empezó a desarrollarse durante las horas de trabajo.

Algo de esto ha sido positivo.

Existe la sensación de que dar a nuestros jefes más información sobre las circunstancias, las responsabilidades e incluso la salud de nuestro hogar podría resultar en una mayor conciliación.

Pero también surgen preguntas como cuánto queremos compartir con nuestros jefes y qué cosas pueden verse como una violación de la privacidad.

También está sobre la mesa la cuestión de cómo usarán las empresas esa información.

¿Intrusión o detalles necesarios?

En agosto, el Forward Institute, un organismo sin fines de lucro con sede en Reino Unido, publicó un informe que examina cómo las organizaciones habían respondido a la covid-19, incluida una evaluación de lo que llamó el “cambio fundamental en lo que los empleadores saben y necesitan saber sobre las circunstancias personales de sus empleados”.

A través de entrevistas con líderes de varias importantes organizaciones importantes, los investigadores encontraron que ninguno de ellos “conocía las condiciones de trabajo en el hogar de su personal antes de la crisis”.

Después de todo, señalan, antes de que los hogares se convirtieran en lugares de trabajo, “las preguntas de los jefes a los empleados sobre las circunstancias de sus hogares y sus familias se hubieran considerado una intromisión injustificada en la vida privada”.

• Por qué algunas de las grandes tecnológicas ya no quieren que sus empleados trabajen de forma remota todo el tiempo

Pero este tipo de consultas y los cambios en las políticas basados en la información obtenida se volvieron importantes cuando llegó la pandemia, dice Ruth Turner, directora senior del Forward Institute, ya que las empresas se encontraron con el deber renovado de cuidar de sus empleados.

“Cuando las escuelas cerraron, los niños empezaron aparecer sentados en los regazos de sus padres durante las reuniones por Zoom. Los parientes ancianos con los que viven y a los que cuidan estaban presentes en el fondo de la habitación”, cuenta.

Muchos empleadores reaccionaron aumentando la flexibilidad, agrega, entendiendo que los empleados que también son padres y cuidadores y que estaban haciendo malabarismos con unas cargas descomunales.

Para algunas personas, el simple hecho de aparecer en un video ha sido revelador.

Antes del auge del trabajo remoto, ningún jefe necesitaba conocer los detalles diarios de personas que viven en el sótano de la casa de sus padres porque se divorciaron o porque tienen una deuda abrumadora, o que comparten un piso diminuto con otros tres adultos, por ejemplo.

Ahora, es necesario compartir al menos fragmentos de esto, no solo para proporcionar contexto a lo que aparece en las llamadas de Zoom, sino porque los empleadores podrían tener que ayudar a que esas situaciones sean más propicias para el trabajo.

Un estudio reciente, realizado con más de 30.000 trabajadores de todo el mundo, reveló que más del 40% carece de suministros de oficina esenciales en el hogar, y uno de cada 10 no tiene el tipo de conexión a internet que necesita para hacer bien su trabajo.

• “Los gobiernos de América Latina le fallaron a la gente en la pandemia”

Mientras los jefes analizan si sus equipos pueden seguir trabajando de forma remota, también deberán determinar qué obligación tiene la empresa de resolver estos problemas.

“Si transicionamos a este mundo híbrido en el que las personas tienen que hacer su trabajo en casa, o eligen hacerlo, ¿quién deberá rpaga por la conexión wifi?” dice Turner.

“Si alguien solo puede sentarse en su cama, ¿significa eso que no puede trabajar desde casa?”, porque puede una situación sea incompatible con la política de salud y seguridad de la empresa.

“Todas estas son preguntas interesantes para las que nadie tiene respuesta todavía”.

¿Me tratarán de manera diferente?

Más allá de hablar de responsabilidades de cuidado o circunstancias del hogar, algunas personas tuvieron que revelar problemas de salud que anteriormente habían mantenido en privado.

“Casi inmediatamente, algunos trabajadores sintieron que tenían que hablar de sus enfermedades o discapacidades a largo plazo porque las colocaba en una categoría de riesgo”, dice Turner.

“Es posible que tenga una enfermedad de la que antes no era necesario informar a su jefe, pero que ante la covid-19 lo haya vuelto muy vulnerable. Todas estas cuestiones de dominio privado de repente se hicieron públicas”.

Las personas que tienen discapacidades o afecciones de salud y lesiones constituyen el 10% de la fuerza laboral mundial, apunta Brendan Roach, director de estrategia y networkingen PurpleSpace, una red de recursos de desarrollo profesional con sede en Londres para empleados discapacitados.

Pero debido a que los problemas no son obvios, los jefes pueden no tener ni idea de que tienen empleados con discapacidades.

“Muchos tienen discapacidades que no son visibles o que no son evidentes de inmediato, como la dislexia, la ansiedad e incluso la diabetes”, dice Roach.

“Lo que ha hecho la pandemia es cambiar las cosas que su empresa necesita saber sobre su salud. En cierto modo, eso es muy bueno: normaliza las conversaciones sobre salud y trabajo“.

Pero, agrega Roach, también hay razones válidas por las que las personas con discapacidades invisibles optaron por no revelar esa información antes de la pandemia.

“Hay un cierto grado de miedo. Si le digo a mi empleador que tengo esta afección, ¿me tratarán de manera diferente o se frenará mi carrera? Esto es un factor importante para las personas que tienen discapacidades”.

Problema de confianza fundamental

Históricamente, muchos empleados han optado por mantener un perfil bajo en el trabajo y por no compartir nada de sus asuntos personales.

Parte de esto se debe a simples preocupaciones sobre la privacidad, pero para muchos, esta elección surge del temor real de que cuanto más sepa un jefe, más vulnerables los considere.

Por ejemplo, antes de la pandemia, muchos padres en entornos corporativos practicaban la “crianza secreta” para evitar el estigma de parecer incapaces, desenfocados o carentes de compromiso.

No es un riesgo imaginado: entre 2006 y 2015, en Estados Unidos se triplicaron los casos de discriminación en el lugar de trabajo debido a responsabilidades familiares.

Es posible que la pandemia haya obligado a sacar a la luz información sobre las responsabilidades familiares y el entorno del hogar y, en realidad, las condiciones de salud crónicas y las discapacidades.

Pero eso no significa que las razones para no querer compartir esa información antes hayan desaparecido.

Turner dice que la responsabilidad de asegurarse de que estos temores no se vuelvan realidad recae en los empleadores.

También de que la información se utilice de manera responsable.

“Es una cuestión fundamental de confianza subyacente”, dice.

“Si alguien siente que su jefe se preocupa de verdad por él o que logra un equilibrio entre sus necesidades y las de la organización, es probable que esa persona se sienta más inclinada a contar cuál es su discapacidad o que preocupaciones de salud tiene”.

Incluso las organizaciones con un alto grado de confianza entre sus líderes y sus empleados “no pueden aprovecharse de ello”, dice Turner.

“Las personas tienen una expectativa legítima de que si divulgan algo que normalmente hubieran mantenido en privado se mantendrá la confidencialidad. Los problemas de privacidad de los datos pasan a primer plano. Los trabajadores necesitan saber por qué les hacen esas preguntas, quién tendrá acceso a esa información y qué hará la empresa con ella”.

Roach tiene una visión optimista.

Cree que el cambio cultural que está haciendo que los trabajos funcionen para las personas en vez de que las personas tengan que adaptarse empieza por tener unos jefes cada vez más cercanos.

“Los líderes se han vuelto más humanos en el último año”, dice.

“Sus subordinados los ven en sus salas de estar, con su ropa cómoda”.

A su vez, algunos de esos líderes más humanizados avanzan hacia la construcción de entornos de trabajo que reconocen las necesidades individuales de sus empleados, creando espacios donde lo personal y lo profesional pueden superponerse.

Y si el efecto duradero de la abrupta necesidad de ser más abiertos con nuestros empleadores trae lugares de trabajo más flexibles que pueden adaptarse a las responsabilidades, desafíos y complicaciones que forman parte de nuestras vidas, tal vez los trabajadores consideren que sacrificar un poco de privacidad merece la pena.

Antes de la pandemia, Gail Cornwall hablaba principalmente de los hijos de otras personas, no de los suyos.

Esta mujer de 40 años escribe sobre paternidad y educación, y algo que antes de la pandemia hacía mayormente mientras sus hijos estaban en la escuela.

Pero eso empezó a cambiar con las restricciones y se vio en casa con los cinco menores de entre 6 y 17 años.

“Ahora sólodos han vuelto a la escuela y a tiempo parcial”, dice Cornwall, quien vive en San Francisco, California, Estados Unidos.

Por ello, últimamenta habla mucho de ellos.

A menudo comienza las llamadas de trabajo explicando que tiene la casa llena de niños y que podrían interrumpirla mientras está en la reunión.

“Creo que es más profesional avisar de que esto puede pasar, que ser interrumpida sin que nadie se lo espere”.

Su ritmo de trabajo también ha cambiado.

“Cuando se trata de establecer plazos, la verdad es que he tenido que retrasar las fechas, darme más tiempo”, dice.

“Me veo respondiendo cosas como: ‘Probablemente pueda hacer esos cambios en dos semanas. Pero digamos cuatro, por si acaso, ya que con los niños en casa siempre surgen cosas“.

Durante el último año, muchos de nosotros nos hemos encontrado con la necesidad de hablar de las responsabilidades personales mientras gestionamos las profesionales.

Antes de la pandemia, los trabajadores no tenían la obligación real de compartir nada sobre sus vidas con sus jefes.

En las organizaciones más grandes, es probable que los departamentos de recursos humanos solo conocieran los nombres, las direcciones y el día en el que los empleados cumplen años.

Pero con la covid-19 nos llevamos el trabajo a casa y de repente tuvimos que compartir más aspectos con nuestros jefes y compañeros, porque nuestra vida privada empezó a desarrollarse durante las horas de trabajo.

Algo de esto ha sido positivo.

Existe la sensación de que dar a nuestros jefes más información sobre las circunstancias, las responsabilidades e incluso la salud de nuestro hogar podría resultar en una mayor conciliación.

Pero también surgen preguntas como cuánto queremos compartir con nuestros jefes y qué cosas pueden verse como una violación de la privacidad.

También está sobre la mesa la cuestión de cómo usarán las empresas esa información.

¿Intrusión o detalles necesarios?

En agosto, el Forward Institute, un organismo sin fines de lucro con sede en Reino Unido, publicó un informe que examina cómo las organizaciones habían respondido a la covid-19, incluida una evaluación de lo que llamó el “cambio fundamental en lo que los empleadores saben y necesitan saber sobre las circunstancias personales de sus empleados”.

A través de entrevistas con líderes de varias importantes organizaciones importantes, los investigadores encontraron que ninguno de ellos “conocía las condiciones de trabajo en el hogar de su personal antes de la crisis”.

Después de todo, señalan, antes de que los hogares se convirtieran en lugares de trabajo, “las preguntas de los jefes a los empleados sobre las circunstancias de sus hogares y sus familias se hubieran considerado una intromisión injustificada en la vida privada”.

• Por qué algunas de las grandes tecnológicas ya no quieren que sus empleados trabajen de forma remota todo el tiempo

Pero este tipo de consultas y los cambios en las políticas basados en la información obtenida se volvieron importantes cuando llegó la pandemia, dice Ruth Turner, directora senior del Forward Institute, ya que las empresas se encontraron con el deber renovado de cuidar de sus empleados.

“Cuando las escuelas cerraron, los niños empezaron aparecer sentados en los regazos de sus padres durante las reuniones por Zoom. Los parientes ancianos con los que viven y a los que cuidan estaban presentes en el fondo de la habitación”, cuenta.

Muchos empleadores reaccionaron aumentando la flexibilidad, agrega, entendiendo que los empleados que también son padres y cuidadores y que estaban haciendo malabarismos con unas cargas descomunales.

Para algunas personas, el simple hecho de aparecer en un video ha sido revelador.

Antes del auge del trabajo remoto, ningún jefe necesitaba conocer los detalles diarios de personas que viven en el sótano de la casa de sus padres porque se divorciaron o porque tienen una deuda abrumadora, o que comparten un piso diminuto con otros tres adultos, por ejemplo.

Ahora, es necesario compartir al menos fragmentos de esto, no solo para proporcionar contexto a lo que aparece en las llamadas de Zoom, sino porque los empleadores podrían tener que ayudar a que esas situaciones sean más propicias para el trabajo.

Un estudio reciente, realizado con más de 30.000 trabajadores de todo el mundo, reveló que más del 40% carece de suministros de oficina esenciales en el hogar, y uno de cada 10 no tiene el tipo de conexión a internet que necesita para hacer bien su trabajo.

• “Los gobiernos de América Latina le fallaron a la gente en la pandemia”

Mientras los jefes analizan si sus equipos pueden seguir trabajando de forma remota, también deberán determinar qué obligación tiene la empresa de resolver estos problemas.

“Si transicionamos a este mundo híbrido en el que las personas tienen que hacer su trabajo en casa, o eligen hacerlo, ¿quién deberá rpaga por la conexión wifi?” dice Turner.

“Si alguien solo puede sentarse en su cama, ¿significa eso que no puede trabajar desde casa?”, porque puede una situación sea incompatible con la política de salud y seguridad de la empresa.

“Todas estas son preguntas interesantes para las que nadie tiene respuesta todavía”.

¿Me tratarán de manera diferente?

Más allá de hablar de responsabilidades de cuidado o circunstancias del hogar, algunas personas tuvieron que revelar problemas de salud que anteriormente habían mantenido en privado.

“Casi inmediatamente, algunos trabajadores sintieron que tenían que hablar de sus enfermedades o discapacidades a largo plazo porque las colocaba en una categoría de riesgo”, dice Turner.

“Es posible que tenga una enfermedad de la que antes no era necesario informar a su jefe, pero que ante la covid-19 lo haya vuelto muy vulnerable. Todas estas cuestiones de dominio privado de repente se hicieron públicas”.

Las personas que tienen discapacidades o afecciones de salud y lesiones constituyen el 10% de la fuerza laboral mundial, apunta Brendan Roach, director de estrategia y networkingen PurpleSpace, una red de recursos de desarrollo profesional con sede en Londres para empleados discapacitados.

Pero debido a que los problemas no son obvios, los jefes pueden no tener ni idea de que tienen empleados con discapacidades.

“Muchos tienen discapacidades que no son visibles o que no son evidentes de inmediato, como la dislexia, la ansiedad e incluso la diabetes”, dice Roach.

“Lo que ha hecho la pandemia es cambiar las cosas que su empresa necesita saber sobre su salud. En cierto modo, eso es muy bueno: normaliza las conversaciones sobre salud y trabajo“.

Pero, agrega Roach, también hay razones válidas por las que las personas con discapacidades invisibles optaron por no revelar esa información antes de la pandemia.

“Hay un cierto grado de miedo. Si le digo a mi empleador que tengo esta afección, ¿me tratarán de manera diferente o se frenará mi carrera? Esto es un factor importante para las personas que tienen discapacidades”.

Problema de confianza fundamental

Históricamente, muchos empleados han optado por mantener un perfil bajo en el trabajo y por no compartir nada de sus asuntos personales.

Parte de esto se debe a simples preocupaciones sobre la privacidad, pero para muchos, esta elección surge del temor real de que cuanto más sepa un jefe, más vulnerables los considere.

Por ejemplo, antes de la pandemia, muchos padres en entornos corporativos practicaban la “crianza secreta” para evitar el estigma de parecer incapaces, desenfocados o carentes de compromiso.

No es un riesgo imaginado: entre 2006 y 2015, en Estados Unidos se triplicaron los casos de discriminación en el lugar de trabajo debido a responsabilidades familiares.

Es posible que la pandemia haya obligado a sacar a la luz información sobre las responsabilidades familiares y el entorno del hogar y, en realidad, las condiciones de salud crónicas y las discapacidades.

Pero eso no significa que las razones para no querer compartir esa información antes hayan desaparecido.

Turner dice que la responsabilidad de asegurarse de que estos temores no se vuelvan realidad recae en los empleadores.

También de que la información se utilice de manera responsable.

“Es una cuestión fundamental de confianza subyacente”, dice.

“Si alguien siente que su jefe se preocupa de verdad por él o que logra un equilibrio entre sus necesidades y las de la organización, es probable que esa persona se sienta más inclinada a contar cuál es su discapacidad o que preocupaciones de salud tiene”.

Incluso las organizaciones con un alto grado de confianza entre sus líderes y sus empleados “no pueden aprovecharse de ello”, dice Turner.

“Las personas tienen una expectativa legítima de que si divulgan algo que normalmente hubieran mantenido en privado se mantendrá la confidencialidad. Los problemas de privacidad de los datos pasan a primer plano. Los trabajadores necesitan saber por qué les hacen esas preguntas, quién tendrá acceso a esa información y qué hará la empresa con ella”.

Roach tiene una visión optimista.

Cree que el cambio cultural que está haciendo que los trabajos funcionen para las personas en vez de que las personas tengan que adaptarse empieza por tener unos jefes cada vez más cercanos.

“Los líderes se han vuelto más humanos en el último año”, dice.

“Sus subordinados los ven en sus salas de estar, con su ropa cómoda”.

A su vez, algunos de esos líderes más humanizados avanzan hacia la construcción de entornos de trabajo que reconocen las necesidades individuales de sus empleados, creando espacios donde lo personal y lo profesional pueden superponerse.

Y si el efecto duradero de la abrupta necesidad de ser más abiertos con nuestros empleadores trae lugares de trabajo más flexibles que pueden adaptarse a las responsabilidades, desafíos y complicaciones que forman parte de nuestras vidas, tal vez los trabajadores consideren que sacrificar un poco de privacidad merece la pena.

Por supuesto que tiene sus ventajas, pero hay quienes lo encuentran aislante. Están hartos de estar sentados en su apartamento y prefieren interactuar cara a cara con sus colegas.

Además están las interminables reuniones en Zoom y, en mi caso, no hay mucha oferta para salir a almorzar cerca de mi casa.

Vivo en Singapur, donde es imposible escapar el ruido de las construcciones y no quiero ni pensar en el día cuando los obreros empiecen a demoler el edificio de enfrente, o cuando los vecinos empiecen a renovar su cocina.

Para prepararme para eso, probé un nuevo espacio de trabajo. Un escritorio en una cabina instalada en el centro comercial más cercano que se paga por minuto de uso.

Las cabinas, que cuestan menos de US$3 por hora, fueron creadas por una empresa llamada Switch.

Son un concepto similar a las cabinas que desde hace unos años se encuentran en Japón, donde unas compañías como Telecube y Cocodesk las han colocado en las estaciones de metro, lobbies de hoteles y tiendas.

Sin embargo, la principal competencia de Switch en Singapur parece ser Starbucks, o cualquier otra cafetería con wifi gratis.

La cabina es un espacio de trabajo aceptable, funcional y muy compacto. Con wifi y ventilador. La silla es cómoda, pero nada especial. La luz superior no es extrema. La decoración en gris y blanco no es muy estimulante, pero tampoco distrae.

No obstante, para mí, su principal atractivo es que no es mi sala. Dominic Penaloza, el fundador de Switch, está de acuerdo con eso.

“Definitivamente, parte del valor de la propuesta de las cabinas es la distancia psicológica que se crea al establecer una separación física entre el trabajo y la casa”, señala.

Por otra parte, aunque esté harto de mi apartamento, salir también es una molestia. Llegar hasta una cabina me tomó un pequeño viaje en tren y luego caminar alrededor del centro comercial en el calor tropical hasta encontrar una entrada abierta antes de las diez de la mañana.

Luego tuve que registrarme para entrar con una app de rastreo de contactos, y luego otra vez al llegar a la cabina, donde también usé la app de Switch. Una vez adentro de la cabina, la mascarilla seguía siendo obligatoria.

Esos no son asuntos muy problemáticos, pero requieren más esfuerzo que caminar de mi dormitorio a la sala.

Hasta ahora, Switch ha abierto más de 60 cabinas en Singapur. Estas se suman a los 3.500 escritorios que tiene en alquiler en oficinas de trabajo compartido, que son la manera más común de arrendar un lugar donde laborar.

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Switch planea colocar muchas más cabinas por toda esta ciudad-estado. Además aspira a expandirse en el extranjero.

Penaloza explica que ofrece flexibilidad según la demanda que “significa que sólo pagas por lo que usas, y las puedes utilizar donde y cuando necesites”.

Mientras asegura que las cabinas de su empresa existirían sin covid-19, la pandemia creó una razón más obvia.

Una reciente encuesta internacional sugiere que la mayoría de empleadores adoptarán un modelo de trabajo híbrido cuando la pandemia llegue a su fin -el personal podrá seguir trabajando parte del tiempo desde casa.

Sin embargo, el trabajo en casa plantea la pregunta de quién paga por qué. Por ejemplo, si los empleados trabajan en la mesa de la cocina o en un estudio, ¿debería la compañía pagar por su conexión de internet o por sus sillas ergonómicas?

Switch cree que sus cabinas ofrecen una solución y algunos de sus clientes corporativos ya les permiten a sus empleados pasar el costo del uso de las cabinas a la compañía.

El experto en trabajo remoto Prithwiraj Choudhury indica que las cabinas de Switch llevan el concepto a la “siguiente etapa”.

Choudhury, un profesor de la Escuela de Economía de Harvard, dice que el trabajo remoto ya estaba creciendo en popularidad antes de la pandemia.

Pone el ejemplo de Tulsa Remote, que empezó en 2018 con miras a revitalizar esa ciudad en el estado de Oklahoma ofreciendo a trabajadores remotos hasta US$10.000 para mudarse allí.

Otra empresa, MobSquab, ayuda a las compañías de tecnología a localizar empleados internacionales que tienen dificultades consiguiendo una visa de trabajo para EE.UU., desde Canadá, donde trabajan remotamente. Esta también empezó hace tres años.

El profesor Choudhury piensa que las cabinas podrían crear otro nivel de flexibilidad para este tipo de organizaciones, que frecuentemente dependen de colocar empleados en un típico espacio compartido de trabajo.

“Estas cabinas llevan este concepto a la siguiente etapa y les dan la oportunidad a los trabajadores que quieren trabajar desde cualquier parte de hacerlo así”, comenta.

Pero, ¿podrían tener éxito en Europa y Norteamérica, donde la mayoría de los empleados están acostumbrados a trabajar en espacios más amplios?

Jess Barker, una psicóloga empresarial, cree que podrían ganar popularidad entre aquellos que están buscando una alternativa barata a trabajar desde casa.

“La diferencias culturales podrían significar que los occidentales tendrían que adaptarse a estos espacios compactos de trabajo”, dice. “Y aunque me pregunto si tendré que retirar la taza de café a medio llenar del anterior ocupante, realmente estoy interesada en probar una cabina”.

Se debe mencionar que no se permiten bebidas ni comidas en la cabinas Switch, y se espera que los clientes las limpien después de usarlas, aunque no hay personal disponible que controle el cumplimiento de esas reglas. Switch dice que el “proveedor del espacio” es responsable de la limpieza que, en el caso de la cabina que visité, era el operador del centro comercial.

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Otro psicólogo empresarial de Reino Unido, Stuart Duff, socio de la empresa de capacitación gerencial Pearn Kandola, también cree que las cabinas ganarán adeptos. “A medida que crece nuestra necesidad de espacios de trabajo privados y baratos, nuestra preocupación con el tamaño y espacio quedará a un lado a favor de la privacidad y la conveniencia”.

A partir de mi propia experiencia, la cabina en el centro comercial de Singapur fue un buen lugar para trabajar una o dos horas. Después empezaron a abrir las tiendas y los empleados de la tienda de electrónicos de al lado tuvieron que apagar un sinfín de alarmas, hasta que encendieron la música.

El volumen no era tan alto como para hacer el trabajo imposible, pero sí lo suficientemente duro para que mi app Shazam (que identifica canciones) me informó que estaba escuchando a las estrellas de pop Demi Lovato y Cardi B.

Cuando me fui, vi a un hombre salir aturdido de la cabina de al lado. Sacudió la cabeza, se quejó de la música y se marchó.

Me sentí igual. Una de las razones por las que había venido era para escapar del ruido de los vecinos.

Aun así, las cabinas son potencialmente útiles. Consideraría usar una otra vez, pero tal vez no la misma.

*Will Smale contribuyó con este artículo.

Cuando Nikolina cambió la oficina por el trabajo desde casa a principios de 2020, a medida que la pandemia se extendía por todo el mundo, esperaba que la cultura tóxica de su empresa pudiera mejorar.

“Pensé que mi trabajo sería mucho menos estresante sin que mi jefe vigilara cada uno de mis movimientos”, dice esta redactora de contenidos de 22 años, que vive en Praga. “Estaba tan equivocada”.

En cambio, su supervisor encontró nuevas formas de monitorear al equipo virtualmente, usando software como TeamViewer y Hubstaff.

“Supongo que no tener a todos sus empleados cerca realmente lo afectó, porque se volvió obsesivo, manejaba cada aspecto de nuestras horas de trabajo y criticaba hasta las cosas más pequeñas”, cuenta Nikolina, quien oculta el apellido por motivos de privacidad.

“Nuestros niveles de estrés eran altos, sabiendo que en cualquier momento nuestro jefe podría controlarnos, y nos estábamos volviendo locos colectivamente”.

Para aquellos empleados en entornos de oficina tóxicos, el cambio al trabajo remoto puede parecer un lado positivo de la covid-19: una oportunidad para disfrutar de una distancia necesaria de una atmósfera negativa. Pero, como descubrió Nikolina, las dinámicas laborales desagradables pueden seguirnos a casa y, en algunos casos, empeorar, ya que el aislamiento puede agravar los desafíos de trabajar con jefes o colegas que se portan mal.

Las culturas laborales tóxicas pueden tener un gran impacto en el bienestar de los empleados, por lo que es particularmente vital que las personas comprendan sus opciones para protegerse.

Tóxico de arriba hacia abajo

Los lugares de trabajo tóxicos pueden adoptar muchas formas, pero comparten un hilo conductor entre los empleados: la negatividad y el daño.

“Una cultura laboral tóxica es aquella en la que los trabajadores están expuestos a peligros psicosociales”, dice Aditya Jain, profesor asociado de Gestión de recursos humanos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Nottingham, quien ha estudiado el estrés, el bienestar y la salud mental en el lugar de trabajo.

“Pueden tener poco o ningún apoyo organizacional, malas relaciones interpersonales, alta carga de trabajo, falta de autonomía, malas recompensas y falta de seguridad laboral”.

Las consecuencias de culturas laborales así, dice Jain, son muy variadas. Pueden incluir impactos en la salud física, como enfermedades cardíacas o trastornos musculoesqueléticos, mala salud mental y burnout, así como consecuencias organizacionales, como menor asistencia, compromiso, productividad e innovación.

La mayoría de las culturas laborales tóxicas tienen su origen en una mala dirección, cuyos malos hábitos pueden ser contagiosos.

“Los comportamientos destructivos en la parte superior se filtran”, dice Manuela Priesemuth, profesora asistente en el departamento de Administración y operaciones de la Universidad de Villanova en Pensilvania, EE.UU., quien ha investigado los gerentes abusivos y los lugares de trabajo tóxicos.

“Si los ejecutivos se involucran en comportamientos tóxicos, la gente de la organización asume que este comportamiento es aceptado y ellos también se involucran en él. Muy pronto, se forma un clima tóxico, donde todo el mundo piensa: ‘Así es como actuamos aquí'”.

Antes de la pandemia, estos comportamientos tóxicos se daban en persona, durante reuniones, presentaciones o interacciones casuales. Ahora, ocurren en llamadas y mensajes. Y aunque se podría suponer que la distancia reduciría algunas de estas tensiones, los expertos dicen que al estar fuera de la oficina es más probable que ocurra lo contrario.

“Las culturas tóxicas persisten en entornos remotos, de modo que vemos una hostilidad similar en Zoom o en el correo electrónico”, dice Priesemuth.

“La distancia o el anonimato pueden aumentar los comportamientos negativos; a veces es más fácil enviar un mensaje grosero o amenazante que decirlo en persona”.

La fatiga pandémica es otra causa que contribuye al mal comportamiento. “La angustia y el agotamiento psicológico son algunos de los principales impulsores de las conductas agresivas en el lugar de trabajo. La gente puede tener la mecha más corta, lo que se traduce en una comunicación y un discurso menos civilizados”, agrega.

En el caso de Nikolina, cuando empezó a trabajar remotamente, el comportamiento controlador de su jefe se sentía más como acoso que como una supervisión.

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“Llamaba al azar y exigía compartir la pantalla, o nos pedía que grabáramos la pantalla durante todo el día. Si notaba una caída en la actividad durante más de 10 minutos, tenías una sesión de Zoom o de TeamViewer, incluso cuando la gente intentara tomar una ducha o cocinar la cena”.

También cuenta que envió mensajes a los empleados con solicitudes urgentes a medianoche y les prohibió tomarse días libres.

“Todo mi equipo sufrió bajo su gestión”, dice. “Personalmente, estaba en un estado constante de ansiedad y tenía muchos problemas para dormir por la noche, me quedaba despierta hasta tarde pensando (en el trabajo)”.

Los expertos dicen que tener un jefe bully puede ser especialmente dañino en entornos de trabajo remotos, como muchos están experimentando ahora.

El trabajador sigue necesitando interactuar con el bully, dice Jain, pero puede encontrar ese comportamiento más difícil de manejar cuando está en casa, sufre de falta de interacción social, sentimientos de agotamiento emocional y el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal.

“Trabajar de forma remota puede empeorar la situación, ya que es posible que la persona no pueda acceder al apoyo social informal de sus colegas o recurrir a los mecanismos de reclamación a través de Recursos Humanos porque está aislada y se siente menos empoderada”, añade.

Hacer frente a una cultura tóxica

Deshacerse de la cultura laboral tóxica, dicen Jain y Priesemuth, implica que las empresas identifiquen y aborden las causas fundamentales de la disfunción, que a menudo es una mala gestión. Pero eso no significa que los empleados tengan que esperar que las cosas mejoren. Educarse sobre sus derechos, ya sea a través de las políticas de su empresa o las leyes locales, puede ser un primer paso empoderador.

“Conocer las obligaciones legales del empleador es útil, ya que puede hacer que rindan cuentas”, dice Jain. Muchos países regulan las horas de trabajo, el tiempo libre y los días festivos, y las directrices de la Organización Internacional del Trabajo de las Naciones Unidas sirven como estándar internacional de referencia. “Tener esta conciencia también puede ayudar a hacer retroceder a los gerentes cuyas expectativas se han vuelto irracionales o injustas desde la transición al trabajo remoto”.

Si eres víctima de acoso o de un comportamiento poco profesional, es una buena idea guardar esos correos electrónicos o chats, o escribir lo que se dijo en las llamadas.

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“Recopilar evidencia de hostilidades puede ser una herramienta útil para fundamentar cualquier reclamo que pueda surgir a través de RR.HH. o la alta dirección”, dice Priesemuth. “Además, es beneficioso tratar de encontrar aliados, tal vez colegas que tengan experiencias similares o hayan sido testigo de alguna transgresión, que puedan servir como un sistema de apoyo o ayudar a abordar el problema”.

Sin embargo, unirse con los compañeros puede tener un alcance limitado si no existe un departamento o sistema de recursos humanos significativo para presentar una queja, como fue el caso en la pequeña empresa de Nikolina. “No existía el departamento de RR.HH. o un liderazgo al que se pudiera llegar con problemas o quejas”, dice.

“Nuestro jefe era nuestro único punto de contacto y su actitud era que deberíamos estar agradecidos por nuestro trabajo y salario. Al final, renuncié, junto con muchos otros, una vez que la pandemia comenzó a generar empleos remotos. Ahora tengo la libertad creativa y la tranquilidad para desarrollar mi propio negocio, un sitio web de citas y relaciones”.

Sin embargo, si no es posible cambiar de trabajo en este momento, se pueden tomar medidas para ser menos vulnerable a los comportamientos tóxicos.

“Establecer límites más estrictos entre el trabajo y la vida exterior ha sido útil para los empleados”, dice Priesemuth. “Las investigaciones han demostrado que puede reducir el estrés relacionado con el trabajo y aumentar el bienestar de los empleados”.

Si bien esto puede ser muy desafiante con un jefe tóxico, puedes intentar dar pequeños pasos como apagar tu teléfono después de cierta hora de la noche, cerrar sesión en el correo electrónico y simplemente dejar de estar disponible.

Aún así, Priesemuth enfatiza que estos mecanismos solo pueden mitigar temporalmente los efectos de un entorno de trabajo remoto tóxico, no resolverlos permanentemente. Si el liderazgo de la empresa finalmente no acepta la retroalimentación e implementa el cambio de arriba hacia abajo, es probable que la toxicidad persista, al igual que los sentimientos de ansiedad y miedo.

La situación de cada empleado es diferente, por supuesto, y no todos los trabajadores tienen el mismo margen de maniobra para hacer cambios, si es que los hay.

Independientemente de sus circunstancias, es importante recordar cuán dañinos pueden ser los entornos de trabajo tóxicos, ya sean remotos o en persona; hacer caso omiso de un entorno negativo solo puede empeorar las cosas.

Si bien los límites sólidos, el apoyo social y el manejo del estrés pueden ayudar, es posible que eventualmente desees considerar seguir adelante si las cosas no mejoran. Por lo menos, estas estrategias pueden hacerte ganar tiempo.

Este artículo fue publicado originalmente en inglés en BBC Worklife.

Si hay algo que no le gusta a David Solomon, director ejecutivo de Goldman Sachs, es que los empleados de su empresa trabajen de manera remota.

Es más, lo calificó de “una aberración”.

Solomon dijo que su compañía, uno de los grupos de banca de inversión y valores más grandes del mundo, operó durante 2020 con “menos del 10% de la gente” en la oficina.

El entusiasmo del director ejecutivo para que los trabajadores regresen a la oficina va en sentido contrario a muchas otras empresas, que han sugerido que trabajar desde casa podría volverse algo permanente.

Para Solomon, el trabajo remoto no se adapta a la cultura laboral en Goldman Sachs.

“Creo que para un negocio como el nuestro, que está dentro de una cultura de aprendizaje colaborativa e innovadora, esto no es ideal. Y no puede ser una nueva normalidad. Es una aberración que vamos a corregir lo antes posible”, aseguró en una reciente conferencia.

“No tengo ganas de volver a la oficina”

Tom, un hombre de 35 años que trabaja en planificación urbana, le dijo a la BBC que no tiene deseos de regresar al edificio donde ejerce su profesión.

“Realmente no tengo muchas ganas de volver a la oficina”, reconoció.

Tom contó que durante la pandemia ha disfrutado estar más involucrado con sus hijos pequeños. Pero su empleador es bastante “terco” en quererlo de regreso los cinco días de la semana.

“Me resultó muy difícil la falta de comprensión y apoyo de la generación anterior de directores, así como su entusiasmo por volver a las oficinas y no aprender lecciones”, detalló.

Dijo que su empleador parece asumir que habrá alguien en casa para cuidar de los niños y otras demandas diarias, mientras que la industria tecnológica, donde trabaja su esposa, permite más flexibilidad.

Tom ahora está buscando un nuevo trabajo que le ofrezca más opciones.

“El mejor escenario para mí sería dos días en la oficina, para establecer esa conexión con los colegas, y dos o tres días en casa”, resumió.

Sin cambios a largo plazo

En particular, a David Solomon de Goldman Shachs le preocupan los 3.000 nuevos reclutas que no se beneficiarían de la “tutoría directa” que necesitan.

“Estoy muy concentrado en el hecho de que no quiero que otra clase de jóvenes llegue a Goldman Sachs en el verano de forma remota”, afirmó.

Aunque piensa que la pandemia de covid-19 había ayudado a impulsar la adopción de tecnologías digitales y había creado formas para que el banco de inversión funcionara de manera más eficiente, Solomon cee que no habrá grandes cambios a largo plazo.

“No creo que a medida que salgamos de la pandemia, el modo de funcionamiento general de una empresa como la nuestra sea muy diferente”, pronosticó.

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Dentro del sector financiero, parece que Solomon no está solo.

En septiembre, el director ejecutivo de JP Morgan, Jamie Dimon, dijo que trabajar desde casa tuvo un efecto negativo en la productividad.

El jefe de Barclays, Jes Staley, también expresó recientemente su esperanza de que la vacuna permita a los empleados regresar a la oficina.

Sin embargo, más recientemente, Lloyds Banking Group dijo que planeaba reducir la cantidad de espacio de oficina que usa en un 20% en tres años, y HSBC anunció un recorte del 40% en su espacio de oficinas.

¿Trabajo permanente desde casa?

Las empresas de tecnología también parecen estar más entusiasmadas con los trabajos remotos.

Microsoft, Facebook y Twitter dijeron que el personal tendría la opción de trabajar desde casa de forma permanente.

Facebook sugirió que hasta la mitad de su personal podría trabajar de forma remota entre unos 5 a 10 años.

Pero el gigante de las redes sociales también insinuó que los trabajadores remotos podrían recibir un salario más bajo ya que sus gastos serían menores al vivir más alejados de las costosas San Francisco y Silicon Valley de Estados Unidos.

Para los que trabajan desde casa, el paseo matutino hasta la parada del autobús ha desaparecido.

Pueden pasar días enteros encorvados frente a un ordenador portátil sin salir de casa.

A algunos, les está pasando una factura dolorosa.

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El 81% de las personas que trabajan a distancia sufren algún tipo de dolor de espalda, cuello u hombros, según una encuesta realizada por Opinium para la organización benéfica Versus Arthritis.

Casi la mitad (48%) dijo que era menos activo físicamente que antes de los confinamientos.

Otro sondeo del Instituto de Estudios sobre el Empleo señala que el 35% declara tener nuevos dolores de espalda al trabajar desde casa.

Los fisioterapeutas y otros expertos en dolor de espalda afirman que quienes tengan problemas graves o persistentes deben buscar ayuda profesional, pero que hay cosas que muchos de nosotros podemos hacer para ayudarnos a nosotros mismos.

No se quede sentado

Casi todos los expertos coinciden en que una de las mejores cosas que puedes hacer es moverte.

No te sientes en la misma posición durante mucho tiempo.

“Asegúrate de aprovechar cualquier oportunidad que tengas para mover el cuerpo“, dice Ashley James, de la Asociación de Fisioterapeutas Colegiados.

“No tiene por qué tratarse de ejercicio como tal”, continúa. “Se trata de incorporar el movimiento a tu día”.

Lo llama “tomar un tentempié de movimientos periódicos”.

Esto puede consistir en responder a las llamadas telefónicas o participar en reuniones online de pie, hacer un estiramiento o subir y bajar las escaleras cuando no es realmente necesario, explica.

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Cuando te mueves, diferentes grupos musculares comparten el trabajo de mantener la cabeza, el cuello, la espalda y el resto del cuerpo alineados, en lugar de sobrecargar continuamente los mismos músculos.

Donde los confinamientos han restringido el ejercicio al aire libre a una vez al día, el consejo del James es aprovechar esa oportunidad diaria para dar al menos un buen paseo siempre que se pueda.

El movimiento puede ayudar a respirar abriendo el pecho y reduciendo la atrofia muscular.

Aumenta el flujo sanguíneo y lubrica las articulaciones sinoviales -aquellas que permiten el libre movimiento- como las caderas y los hombros.

Ponte una alarma

Crear una nueva rutina que te ayude a mantenerte en movimiento puede ser difícil, por lo que los expertos sugieren programar un cronómetro en el teléfono o la computadora para que te recuerde que debes moverte.

Es una buena manera de evitar quedarse atrapado en la misma posición hora tras hora, dice el especialista en cervicales Chris Worsfold.

“Hemos evolucionado para movernos”, afirma. “Por naturaleza, queremos movernos después de unos 20 o 30 minutos, así que es entonces cuando tienes que ir a hacerlo”.

Si estás sentado cuando suena, ponte de pie. Si estás levantado, haz un estiramiento o sube y baja las escaleras.

“La clave es crear una rutina que te funcione”, opina Leanne Antoine, que trata a pacientes en Hertfordshire (Inglaterra).

“No tiene sentido crear un horario que se sienta como un fracaso cuando no lo cumples”.

Así que pregúntate honestamente qué estarías dispuesto a hacer y adhiérete al plan. Lo importante es que te haga levantarte de la silla, estirar, caminar o bailar zumba en tu salón, aconseja.

Ordena tu espacio de trabajo

“No es necesario tener una configuración perfecta con una silla de US$1.000, pero si estás arrinconado en el sofá, no va a ser bueno para tu espalda”, explica Chris Martey.

Merece la pena pensar seriamente en tu espacio de trabajo, pero las empresas tienen un gran interés en vender equipos caros, por lo que que hay que tener cuidado con los gastos innecesarios, advierte.

Leanne Antoine está de acuerdo: “Haz pequeños ajustes que no cuesten un riñón”.

Eso puede ser tan sencillo como utilizar un cojín para elevarte en la silla, o para apoyar la parte baja de la espalda.

Una silla de oficina ajustable y barata puede ayudar.

Un soporte para la computadora elevará la pantalla a la altura de los ojos para que no estés siempre mirando hacia abajo, sobre todo en las largas videollamadas. Un teclado externo también es útil.

“Habla con tu empresa”, dice Antoine. Muchas proporcionarán estos equipos a su personal.

Si tienes que utilizar un sofá, asegúrate al menos de que tus pies están bien apoyados en el suelo y de que te sientas con un cojín para apoyar la parte baja de la espalda.

Los escritorios de pie pueden ser útiles, considera Chris Martey. Pero hay que alternar entre estar de pie y sentado, y hacer pausas regulares en la pantalla.

Si no tienes un escritorio para trabajar de pie, algunos expertos recomiendan sustituirlo colocando la computadora sobre una tabla de planchar durante breves períodos.

Dormir mejor

Nos encontramos en una “tormenta perfecta” para los problemas de espalda, según Ashley James.

Y es que la covid-19 restringe la actividad física y, al mismo tiempo, aumenta la ansiedad por la salud, la inseguridad laboral, la educación de los hijos, etc.

Es imposible cuantificarlo, pero gran parte de los dolores de espalda están motivados por la ansiedad, afirma.

En su jerga, los problemas de espalda son “biopsicosociales”.

La gente se sacude el estrés con todo tipo de métodos, por supuesto. El pilates y el yoga son útiles para algunos.

Una de las mejores maneras es trabajar en dormir mejor, apunta James. La clave es la “higiene del sueño”.

Esto significa reducir la cafeína por la tarde y la noche, mantener una rutina nocturna constante e intentar despertarse a la misma hora todos los días.

El servicio de salud británico desaconseja el uso de dispositivos electrónicos una hora antes de acostarse, ya que la luz de la pantalla puede dificultar el sueño.

La luz suprime la secreción de melatonina, una hormona que ayuda a conciliar el sueño.

Numerosos estudios sugieren que la luz azul es la más potente, pero algunas investigaciones sugieren que los colores más cálidos utilizados en el “modo nocturno” de muchos dispositivos pueden tener un mayor impacto.

Ejercicios de escritorio

La Asociación de Fisioterapeutas Colegiados ha diseñado algunos estiramientos sencillos que, si se hacen con regularidad, pueden ayudar a evitar los dolores y molestias.

Algunos se representan en la ilustración que antecede a estas líneas y otros puedes encontrarlos en su página web* (en inglés).

Están pensados para las personas que teletrabajan y permanecen sentadas durante largos periodos.

El estiramiento y movilización de pecho, piernas y espalda ayuda a los diferentes grupos musculares. Aunque afirman que no existe la “postura perfecta” y que la prioridad es mantenerse en movimiento.

Hay un mensaje positivo aquí, dice Chris Martey. Para los millones de personas que sufren dolores cotidianos: “Puedes tomar el control. Puedes autogestionarte. No tienes que ser dependiente”.

Ilustraciones de Gerry Fletcher.

*La BBC no se hace responsable del contenido de páginas externas.

Pero con tantos de nosotros obligados a trabajar desde casa durante la pandemia, esto significa que cualquier tipo de ejercicio que hubiéramos podido hacer durante el día -ya sea yendo en bicicleta al trabajo o caminando para conseguir el almuerzo- es posible que ya se dé.

A pesar de que la manera en la que trabajamos ha cambiado, eso no quiere decir que no podamos encontrar fácilmente formas de ser más activos durante la jornada laboral.

Aquí hay unas maneras en las que puedes tratar más actividad física mientras trabajas desde casa:

1. Trabaja de pie y muévete

Mantenerse de pie prolongadamente quema más calorías que sentarse. Aunque esto no se suficiente para rbajar de peso, reemplazar dos horas sentado al día con estar parado puede consumir hasta 130 calorías a la semana y podría mejorar la concentración.

Pararse más frecuentemente durante el día también puede mejorar a largo plazo los niveles de glucosa e insulina, así como regular la presión arterial.

Te podría sorprender saber que estar inquieto también es bueno. Estos movimientos pequeños y regulares (como zapatear con el pie o cambiar de posición) mientras se está sentado también queman más calorías al aumentar el consumo de energía de 5% a 10%.

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Los expertos recomiendan a los trabajadores de oficina que incluyan al menos dos horas de estar de pie o en movimiento durante la jornada laboral, que deberían aumentarse hasta cuatro horas, si es posible.

Para empezar, trata de añadir por lo menos de 30 a 60 minutos de pie durante el trabajo, tal vez alternando cada 15 minutos entre ponerte de pie y sentarte. O tal vez ensaya responder a todas tus llamadas o hacer todas las reuniones de pie.

2. Toma “tentempiés de ejercicio”

Pequeñas actividades súbitas de ejercicio -o “tentempiés de ejercicio”- son beneficiosas para tu salud.

Con anterioridad, se creía que las sesiones de ejercicio tenían que durar más de diez minutos para tener algún beneficio para nuestra salud.

Sin embargo, investigaciones recientes indican que la actividad de cualquier duración es buena para la salud.

El ejercicio regular tiene efectos que benefician al cerebro, mejorando la memoria y reduciendo la inflamación cerebral (que puede generar condiciones como el Alzheimer).

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Toma recesos regulares de actividad o de tentempiés de ejercicio durante el día. Por ejemplo, tomar las escaleras puede ser un ejercicio útil, con estudios que demuestran que diez minutos de subir las escaleras pueden tener un efecto en los niveles de energía similares a los que una taza de café tiene en las personas que no han dormido mucho.

Subir vigorosamente tres tramos de escaleras (60 escalones) por lo menos tres veces al día -intercalado con entre una y cuatro horas de descanso- puede mejorar tu condición física.

Una opción de menor impacto sería dar unas cuantas vueltas caminando alrededor de tu casa. Cosas tan simples como ir de un cuarto a otro para tomar un vaso de agua o una taza de té puede ayudarte a acumular ese movimiento adicional.

3. Haz ejercicio a la hora de almuerzo (al aire libre si es posible)

Está emergiendo evidencia que indica que hacer ejercicio durante el día en ambientes naturales (como parques, campos abiertos, ríos y costas) puede ser beneficioso para nuestra salud mental y habilidad cognitiva.

Muchas personas no tienen la suerte de vivir cerca de ambientes naturales. Afortunadamente, los estudios señalan que salir al aire libre a caminar o correr mejora la salud.

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Recuerda, cualquier movimiento es mejor que nada, cuanto más hagas mejor.

Cuando estés trabajando desde casa, haz un esfuerzo especial para reincorporar la actividad a tu vida diaria, tanto para tu salud mental como física.

*Julie Broderick es profesora asistente de fisioterapia en la universidad Trinity College Dublin, Irlanda. Su artículo original fue publicado en The Conversation, cuya versión en inglés puedes leeraquí.

Esto es, que el contrato de trabajo supone (y presupone) un comportamiento leal y recíproco entre trabajadores y empresarios. En este sentido, aunque puedan surgir controversias, fricciones, tensiones, e incluso abusos, la normalidad será una mutua confianza que genere beneficios comunes.

Derechos fundamentales vs. obligaciones laborales

Todos los ciudadanos españoles tienen reconocidos por la Constitución una serie de derechos fundamentales, entre ellos:

• La intimidad.
• El honor.
• La inviolabilidad del domicilio
• El secreto de las comunicaciones.

Estas garantías no pierden su vigencia, pero sí se limitan en favor de la existencia de otros intereses, como, por ejemplo, el control al empleado en el ámbito laboral. El artículo 20.3 del Estatuto de los Trabajadores prevé:

“El empresario podrá adoptar las medidas que estime más oportunas de vigilancia y control para verificar el cumplimiento por el trabajador de sus obligaciones y deberes laborales, guardando en su adopción y aplicación la consideración debida a su dignidad y teniendo en cuenta, en su caso, la capacidad real de los trabajadores con discapacidad”.

Así pues, la vigilancia que el empresario puede realizar sobre sus trabajadores tiene como límite las garantías previstas en el artículo 18 de la Constitución.

Actividad laboral y tecnología

El frágil equilibrio entre empresa y trabajadores se ha visto afectado de manera considerable por la irrupción de la tecnología en el control de la actividad laboral.

Estas son algunas de las herramientas digitales a disposición del empleador para comprobar que sus empleados cumplen con sus obligaciones laborales:

• Las cámaras de videovigilancia.
• El control remoto del ordenador de un trabajador.
• La escucha de las conversaciones profesionales.
• La instalación de sistemas que monitorizan la navegación por internet de los empleados.

El problema radica en que estos instrumentos afectan gravemente a la intimidad del trabajador porque tienen un alcance superior al de la vigilancia entre personas.

Tal es el impacto de la tecnología en la vigilancia al trabajador que el legislador ha introducido en el Estatuto de los Trabajadores el artículo 20 bis:

“Los trabajadores tienen derecho a la intimidad en el uso de los dispositivos digitales puestos a su disposición por el empleador, a la desconexión digital y a la intimidad frente al uso de dispositivos de videovigilancia y geolocalización en los términos establecidos en la legislación vigente en materia de protección de datos personales y garantía de los derechos digitales”.

Así las cosas, cuando media la tecnología en la vigilancia de los trabajadores, afecta de manera tan particular a sus derechos que se pide que tenga lugar su previo conocimiento respecto de su utilización y de sus fines, así como su consentimiento expreso.

Con ello, los empleados saben y autorizan el uso de métodos digitales de control de su actividad laboral. Control que debe desarrollarse, en todo caso, en zonas comunes, estando prohibida la vigilancia de vestuarios o aseos.

Cuándo sí se puede espiar

Existen situaciones que sí permiten al empresario espiar a los trabajadores sin el cumplimiento de estos requisitos de conocimiento y consentimiento de la medida, como son aquellas en las que existan sospechas fundadas de un comportamiento desleal.

Con su sentencia sobre el caso López Ribalda y otros, el Tribunal Europeo de Derechos Humanos (TEDH) ha dado validez a las imágenes obtenidas mediante la instalación de cámaras ocultas, sin el conocimiento ni la autorización previa de los trabajadores. No obstante, para ello el empleador deberá alegar dudas, razonables y fundadas, de un grave incumplimiento de las obligaciones laborales.

Con su resolución, el TDEH resolvió una demanda planteada por varias empleadas despedidas de un supermercado español después de que su gerente, a través de la videovigilancia, comprobase que el desequilibrio entre las existencias de productos y el volumen de ventas se debía a las actuaciones de aquellas.

En todo caso, para que el control empresarial secreto esté justificado debe ser proporcionado, esto es, ajustado al grado de incidencia sobre los derechos de los trabajadores afectados. Se valora la adecuación de la medida según el test Barbulescu, unas pautas para examinar los límites del poder de control empresarial digital dictadas por la Gran Sala del TEDH en la sentencia Barbulescu v. Rumania de 5 de septiembre de 2017.

Estos criterios son los siguientes:

1. La notificación de la posibilidad de que el empleador adopte e implemente medidas de videovigilancia.
2. El alcance de la monitorización por parte del empleador y el grado de intrusión en la privacidad del empleado.
3. La puesta en conocimiento de las razones legítimas para justificar la monitorización y su alcance.
4. La posibilidad de establecer un sistema de vigilancia basado en métodos y medidas menos intrusivas.
5. Las consecuencias del control para el empleado controlado.
6. La existencia de garantías adecuadas en las operaciones de monitoreo del empleador, especialmente cuando sean de naturaleza intrusiva.

Sin embargo, es necesario atender a las circunstancias particulares de cada caso para poder valorar la proporcionalidad de la medida de control. Parece necesario que ese análisis lo realice un órgano judicial, ya que un examen erróneo del empleador puede suponer que la información que conozca no pueda aportarse a un posterior juicio por haber conculcado los derechos del trabajador.

Teletrabajo y control al empleado

Estas premisas toman un nuevo cariz con el teletrabajo. La situación sanitaria derivada de la pandemia de la Covid-19 ha multiplicado exponencialmente el empleo a distancia, con la consecuente traslación del poder de control empresarial a este nuevo escenario.

La vigilancia en estos supuestos, además de afectar a la intimidad en sentido amplio de los trabajadores, puede incidir en otras garantías como la protección de datos o la inviolabilidad del domicilio.

Será necesario en estos casos que exista previa información y consentimiento del trabajador y, en todo caso, que la vigilancia sea proporcional, esto es, que sea una medida idónea (adecuada), necesaria (indispensable) y proporcional en sentido estricto (con más ventajas que perjuicios).

Paloma Arrabal Platero, Profesora de Derecho procesal, Universidad Miguel Hernández

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.